商業模式創新的12條心法?。ㄏ拢?/h1>
2024-02-01 14:20:49
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過去的幾十年里，騰訊、阿里、字節跳動、小米等眾多互聯網公司的崛起，讓“商業模式”成為一個炙手可熱的詞匯。
“年輕”、“飛速增長”、“天花板高”是他們共有的標簽，人們把它歸功于商業模式創新所帶來的巨大發展潛力和價值。
即便如此，很多人還是對如何進行商業模式設計一頭霧水。
浙江大學管理學院創新創業與戰略學系主任——郭斌通過《商業模式創新》一書，拆解了商業模式的核心構成要素、底層邏輯和戰略頂層思維，為商業模式創新者提供了一條清晰的指引路徑。
二、關注更高效率的變現
效率是商業模式重要的優勢之一，更高效率的變現要求減少所有參與者間的交易成本。
1、交易過程精簡化
越多的交易環節、越多的參與者，就會使交易協調更復雜、成本更高，效率也難保證。
因此，應當剔除商業模式交易過程中的低效率、高成本環節，用具有更高效率或更低成本的交易過程加以替代。
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例如顧客在線下消費中最苦惱的就是排隊結賬，為了解決這一痛點，亞馬遜超市使用大量傳感器和攝像頭來捕捉顧客挑選和拿取商品的動作，使顧客購買結束就可以直接走出商店，隨后其賬單將通過綁定的銀行卡自動支付。
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交易環節的剔除使服務時間縮短、效率更高，這種精簡的交易模式受到了消費者的追捧。
隨著互聯網、人工智能等技術的蓬勃發展，交易過程的“去中間化”將呈現出更多的可能性。
2、生產過程集約化
對于那些規模巨大的企業，每個業務活動即使只有微小的效率提升，累計的效果也會呈現出巨大的量變。
當下商業模式創新正呈現出一個很有趣的趨勢，在大型工業企業之外，很多其他領域的創新者也正在嘗試“集約化”的商業模式。
過去，餐飲行業一直高度依賴于廚師的個人技藝，然而近年來，“中央廚房”和“預制菜”的模式已經被廣泛采用，菜品的采購環節和預處理環節均實現了集約化和統一化，在采購價格、人力成本等方面形成顯著優勢。
3、考慮收入方式的轉換
當我們考慮收入流的時候，如果能夠挖掘用戶潛在的新價值需求，就可以對交易環節進行調整。
這對企業而言可能意味著完全不同的收入天花板，但他需要創新者具有敏銳的觀察力、想象力，并采取行動。
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比如，自助餐就實現了餐飲行業收入方式的轉換。它將按照菜品收費轉換為按用餐人數收費，提供菜品的方式更加統一化，且減少了服務成本。
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三、找到“突破天花板”的能力
企業具有越高的規模天花板，意味著商業模式的增長潛力越強，從長遠的角度來看，商業模式也就越有效。
1、注重商業模式的可拓展性
商業模式的可拓展性，就是要求它能“小”也能“大”。龐大的規模往往需要敏捷高效的供應鏈體系和精細化管理的支撐。
具有可拓展性的商業模式，才能支撐企業的長期增長，也會吸引更多投資者的關注。
成本也會在規?；募映窒碌玫娇刂?，也就是說，商業模式能夠支撐更大規模的有效運營。
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比如肯德基高度本土化的供應商，保障了對門店的快速供給和對運輸成本的有效控制。
其原材料養殖、種植、產品和服務等也有體系化的標準。比如生菜品類，一開始在中國并沒有成熟的種植體系，但肯德基與本土供應商合作，按照品控要求將結球生菜的種植標準化。
這些措施使其在擴張中能夠保持品牌特色與優勢，也為肯德基在中國的擴張提供了有力的后端支持。
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2、保證所有參與者的增量式收益
企業不能只看商業模式能否幫助自己獲得更多商業機會和回報，還需要考慮其他參與者能否從中持續獲益。
這樣才能保證他們持續參與的意愿，使各個參與者交易中更具長期性、穩定性、協同性，并在商業運轉中不斷沉淀能力和資源。
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2015年，本來便利APP試圖與社區便利店合作，讓其作為自己的存貨單位，負責訂單的配送。
這樣的商業模式看似降低了庫存、人員等方面的壓力，提高效率，但最終APP剛推出一年就受挫。
其中一個原因正在于便利店的經營者所付出的倉儲和服務成本與獲得的補貼不對等，因此便利店的積極性也就不高。
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3、對內可復制
好的商業模式應當“對內可復制，對外有壁壘”。
商業模式的強大來源于它被高效復制的潛力。成功復制的商業模式可以大大降低企業的試錯成本，也為業務規模的擴張帶來新可能，幫助企業在短時間內捕捉市場增量。
商業模式的復制甚至可能是跨地域、跨行業、跨產品、跨客戶群，由此企業可以橫跨幾乎所有的業務領域，無限突破任一行業增長的天花板。
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一個典型的例子是龍湖地產。他的消費群體主要定位于作為“消費主力”的70后、80后、90后。
因此，在招商過程中，龍湖地產重視市場信息，引入眾多目標受眾青睞的年輕、時尚品牌；
在后續運營中，對那些與消費者需求不匹配的企業，龍湖地產會提出優化方案，甚至會選擇縮小門店或終止合作；
同時，為了更好地賦予消費者以感知價值，在建筑設計時龍湖地產就預留了大量的空間用于其IP活動的開展，旨在豐富消費者的購物體驗。
截至2021年年底，龍湖地產的61家開業商場已覆蓋北京、上海、杭州等多個核心城市，為其帶來超6.8億人次的年客流量。
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4、對外有壁壘
先發優勢并不是永久性的。壁壘較低的商業模式在剛進入行業時可能名噪一時，但隨即就可能面臨大量模仿者，使其獨特性逐漸被侵蝕，這就降低了業務增長的可能。
擴大規模建立成本優勢、構建產業生態系統、提高用戶的轉換成本，這些都是行之有效的構筑商業壁壘的手段。
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最與眾不同的案例是戴森，其革命性的發明、顛覆性的技術成為企業不可復制的高利潤基因。
從手持吸塵器、外觀手感均與眾不同的Super sonic HD01吹風機，到依靠風力而不是熱力的Airwrap卷發棒，戴森的每一款產品在價格方面都成為其所在行業的“天花板”。
它們都基于戴森在固態電池、電動機以及流體力學方面全球領先的專業知識和產品化能力。
在深厚的技術積累與創新支撐下，戴森的每一個產品系列都能夠打破消費者對于產品的刻板印象，帶給客戶超出預期的極致體驗，形成了無可超越的技術壁壘。
